Эффективное удаленное управление командой из разных часовых поясов — история Сергея

6 месяцев назад Сергей окончил курс «Управление командой» от Яндекс Практикума и поделился главными аспектами и особенностями управления командой на удалёнке, поэтому текст статьи написан от его лица.

Мне кажется, что до начала пандемии руководители даже не задумывались над тем, что придётся взаимодействовать с командой онлайн. Ещё сложнее воспринимать тему о территориально-распределённых сотрудниках: у всех разное время, нужно отслеживать эффективность, не давить, но и не давать сильно расслабляться. Если раньше удалёнка воспринималась только в связке с такими сферами, как IT или digital, то теперь в онлайне работают менеджеры продаж, бухгалтеры и юристы. Одним словом, все, кому для работы нужны только подключение к интернету и ноутбук. Я выделил 4 основных аспекта, которые важны при управлении удалённой команды сотрудников: контроль, мотивация, выявление рисков и эмоциональная составляющая.

Когда я только начал работать, команда состояла из 8 человек. Ребята были как из городов центральной России, так и из её восточной части — например, Екатеринбурга. Поэтому когда одни только приступали к первым задачам, другие шли на обед. Клиент же находился в Таиланде, это +4 часа к Москве. Тот, кто был выше меня по должности, работал из Великобритании, а генеральный директор находился в Германии. Плюсом ко всему мы перенимали софт на поддержку у предыдущего подрядчика, который находился в Индии. Неплохой разброс в часовых поясах, да? На тот момент тимлидов не нашли, только формировалась организационная структура. Важно, чтобы у каждого руководителя было не более 8 подчиненных: только так можно выстроить рабочий процесс эффективно. 

Итак, наша команда оперативно приступила к выполнению обязанностей: перед нами стояла задача технически поддерживать различные приложения. За всего лишь 2-3 месяца нужно было понять системы, приложения, архитектуру, выявить проблемы и способы их решения. А уже потом принять это всё на ведение и поддержку от коллег из Индии. Я не хочу никого обидеть, но уже на первых этапах сотрудничества была видна разница в подходах к поддержке у индийцев и у нас. Если они сталкивались с проблемой, то решали её и тут же закрывали задачу, не стараясь разобраться в корне. Представьте, что перед вами постоянно одна и та же «поломка»: вы делаете шаблон для ремонта и всё. У коллег не было термина Problem Management. Наши ребята настроены по-другому. На первом этапе я, а потом и тимлиды выстраивали работу так, чтобы команда работала над поиском корня проблемы и уже после этого принимала действия. Здесь во многом сработала мотивация.

Такие встречи важны, потому что решают сразу несколько задач:

• все задачи распределяются равномерно;
• команда синхронизируется;
• легко контролировать посещаемость сотрудников;
• общение по видео сближает команду;
• дисциплина повышается, ведь ты знаешь, что тебя спросят о результатах вчерашнего дня и дадут задание на сегодня.

Ещё одна фишка — рабочий чат. Сотрудникам гораздо удобнее обсуждать мелкие задачи в чатах популярных мессенджеров (Телеграмм, Whatsapp, Slack). Руководитель тоже должен просматривать чаты, ведь в них легко отследить загрузку каждого члена команды, общую загрузку, разграничение ответственности, прогресс выполнения задач и прогресс проекта в целом. Здесь важно отвести себе время на чтение рабочих чатов, а не мониторить их постоянно. Инструмент полезный и помогает составить взгляд на рабочую ситуацию и обстановку в компании.

Третий рабочий инструмент для контроля — таск-менеджеры. Например, Jira, Trello, Outlook. Можно запросто пройти по «следам» сотрудника и понять, что, когда и во сколько он делал. Если в чате, на электронной почте и во время созвонов у сотрудников нет «цифрового следа» — это повод понаблюдать за ним. Как дополнительный инструмент: умение дать понять команде, что вы следите за их работой, за вкладом каждого в общий результат. 

Я специально не стал выделять KPI в отдельную метрику для контроля. На эту тему и так уже есть большое количество качественных материалов. Не хочу преуменьшать значимость этого инструмента, он действительно важен. Ведь без фиксации нельзя понять, насколько эффективно работает команда, в какие недели есть прогресс, когда показатели наоборот становятся хуже. А вот решение привязывать эти метрики к оплате или нет — полностью остаётся на стороне руководства. 

Обязательно стоит упомянуть форс-мажоры. Во время любой экстренной ситуации ответственный сотрудник предупредит руководителя. Если же случилось так, что кто-то из команды пропал и не выходит на связь, стоит обратиться к другим ребятам и узнать, кто последний с ним общался. Отрицательный ответ от коллег — это повод предупредить сотрудника о том, что если в течение 4-х часов он не объявится или не предоставит доказательств уважительных причин отсутствия, ему поставят прогул. Самое главное в такой момент — говорить о своих действиях заранее и делать это так, чтобы позиция руководства не выглядела как угроза.

Без выстроенной дисциплины эффективность работы будет страдать. Требования к удалённым сотрудникам должны быть строже, чем для тех, кто работает в офисе. Поэтому секретный ход любого руководителя при взаимодействии с удалёнщиками — контроль и понимание процессов работы, понятное распределение задач между отделами.